Apaixona por problemas de pessoas comuns.

Steve Jobs costumava citar Michelangelo: “A simplicidade é o mais alto grau da sofisticação”.

Na minha opinião, só existem decisões certas ou NÃO decisões. Afinal, quando se toma uma decisão, ao se escolher um caminho, não se sabe como as coisas seriam se se tivesse optado por outro.

Ainda que sorte seja um elemento importante, vou defini-la como “Quando a oportunidade encontra a predisposição”.

Adoro construir empresas que mudam a vida das pessoas para melhor, e quase sempre meu ponto de partida é o PROBLEMA. Se ele é grande e vale a pena resolvê-lo, então na minha cabeça já aparece uma empresa interessante e uma jornada que vale a pena trilhar.

As fases intermináveis de uma startup: pessoas, financiamento, investidores e usuários.

Eu não falhei. Apenas descobri dez mil maneiras que não funcionam. Quando eliminá-las, encontrarei aquela que funcionará. Thomas Edison

Sentimento de frustração compartilhado por muita gente, todos tentando encontrar uma maneira de minimizá-lo.

Para mim, a frustração leva sempre ao entendimento de que há um problema. Então, tento descobrir se é um GRANDE PROBLEMA, alguma coisa que vale a pena resolver. O problema desencadeia tudo, e, se ele for mesmo significativo e houver sucesso em resolvê-lo, o lucro talvez seja muito bom.

Precisa-se de paixão suficiente para perseverar nas dificuldades da jornada. Portanto, esteja apaixonado pelo problema que está tentando resolver.

CRIAR UMA STARTUP ASSEMELHA-SE A SE APAIXONAR

Converse com o pessoal para entender a percepção deles sobre o problema. Só depois desenvolva uma solução.

Na verdade, a maioria das startups morrerá porque não conseguiu descobrir como adequar o produto ao mercado, o que, em muitos casos, acontece quando o foco é colocado na solução, e não no problema.

As empresas focadas na solução começam a história com “nosso sistema…” ou “nós”. Se o foco é você, será muito mais difícil conquistar relevância. Se a história for sobre usuários e estiver focada no problema, será bem mais fácil.

Como se sabe quando alguém está pronto para iniciar uma startup? No momento em que se dispõe a fazer sacrifícios, sem dúvida a métrica mais importante.

Qual o tamanho do público-alvo? Quantas pessoas enfrentam o mesmo problema? Quantas empresas sofrem com ele? 2.Em seguida, pergunte-se o mais importante: quão doloroso é? O sofrimento pode ser medido por um ou por ambos os fatores: intensidade (doloroso, muito doloroso) ou frequência (com que frequência se sofre com isso). Definido o problema, volte para a matriz e veja onde ele se encaixa.

Todas as empresas bem-sucedidas no campo do consumidor cresceram com base no boca a boca entre amigos.

Os problemas podem ser medidos pela frequência de uso, a magnitude da frustração, o custo alternativo ou o tempo economizado. Seja qual for o modelo, pode-se alterar a solução várias vezes durante a jornada, com o objetivo de adequar o produto ao mercado, ou seja, descobrir como criar valor para os usuários.

A paixão por promover uma mudança deve ser maior que o medo do fracasso e do custo alternativo. A isso chamo “zona de empreendedorismo”, porque nem toda pessoa com uma grande ideia tem perfil para criar uma startup.

A forma mais intensa de paixão não está em métodos de ganhar mais dinheiro, mas em transformar o mundo em um lugar melhor.

No fim das contas, para conquistar sucesso, precisa-se conhecer o elemento motivador das pessoas, e, na maioria dos casos, trata-se do envolvimento emocional com o problema,

“Nunca perdi um jogo. Só me faltou tempo”.

STARTDICAS •Evite a armadilha de se apaixonar pela solução. Em vez disso, concentre-se no problema que está tentando resolver. •Uma história focada na solução começa com “Minha empresa faz…”, ou “Meu sistema faz…”. Uma história focada no problema começa com “Resolvemos o… problema”. Uma história focada no usuário começa com “O que estamos fazendo por você é….”. •Encontre um GRANDE problema que valha a pena resolver e reflita sobre aquelas pessoas que também o enfrentam. Então converse com elas para entender como veem o problema. •Prepare-se para ouvir que sua startup “nunca vai funcionar”, ou que é “uma ideia estúpida”. As pessoas não gostam de mudanças, e sua nova empresa representa uma mudança. •Como saber se você está pronto para criar uma startup? Quando está disposto a se sacrificar, desistir de seu salário, de sua posição, e talvez até de sua renda, em favor de um futuro vislumbrável. •Como indivíduos, somos uma amostra muito boa de exatamente uma única pessoa. Somente quando você ouve um problema descrito por várias pessoas por diferentes ângulos sabe que está lidando com um problema real. •O equilíbrio entre vida pessoal e profissional não existe para os fundadores de uma empresa e, em particular, para o CEO de uma startup. Se você se apaixonar pelo problema, não vai querer (ou poder) fazer mais nada!

Quem nunca errou nunca experimentou nada novo. Albert Einstein

Afinal, a essência de criar uma startup implica uma jornada de fracassos. Você está tentando fazer alguma coisa que ninguém fez antes e, mesmo tendo certeza de que sabe exatamente o que está fazendo, não sabe.

Se você tem medo de fracassar, então já fracassou, pois nem sequer vai tentar. Albert Einstein disse que “Quem nunca errou nunca experimentou nada novo”; em outras palavras, caso se aventure na tentativa de fazer coisas novas, você vai fracassar. 2. Para maximizar sua probabilidade de sucesso, fracasse rápido!

Por exemplo, suponhamos que você acredite que um recurso específico vai ajudá-lo e o construa, lance a nova versão e então… a coisa não funciona ou não traz os resultados esperados. Nesse caso, pense logo no próximo recurso que vale a pena tentar e foque-se nele, em vez de tentar otimizar o atual.

O “deserto sem tração” é o trecho mais longo da jornada, no qual você tenta de tudo e nada funciona. Monta um produto e não funciona. Monta o produto e funciona, mas os usuários não aparecem. Monta o produto, funciona e os usuários estão chegando… mas não vão ficar. Quando startups fracassam, isso ocorre, para a maioria delas, durante essa jornada no deserto. Ao caminhar por uma paisagem desse tipo – seja real, seja uma metáfora da vida em uma startup –, há duas coisas que você não quer fazer: 1.Não quer mudar de direção para não correr o risco de acabar caminhando em círculos. (Estar perdido no deserto não é o momento de “pivotar”.) 2.Não quer ficar sem combustível, ou, no caso de uma startup, sem financiamento. Afinal, ele seria muito caro no meio do deserto.

Passamos por inúmeras iterações até que se tornasse “bom o bastante”. Um dos melhores jeitos de se chegar a esse ponto é começar com alguma coisa que não seja boa o bastante

Não se progride se não se estiver lá fora, ou seja, caso não haja novas informações, não ocorrerá um progresso real.

No negócio de serviços ao consumidor, como já mencionei, a retenção constitui o único indicador de adequação do produto ao mercado.

Aí está um dos elementos-chave mais importantes para o sucesso, e vou enfatizá-lo mais uma vez: ouça os usuários/clientes, em especial na fase de adequação do produto ao mercado, e tente entender o que não funciona para eles.

O feedback do usuário é a única coisa que permite a você se movimentar mais rápido, a única coisa que importa.

Se não falarmos com os usuários, podemos até descobrir “o quê”, mas não o “por quê”. E para alcançar o “bom o bastante”, é necessário que se compreenda o “por quê”.

Fracassar não só é normal, como também é fundamental

Michael Jordan uma vez brincou: “Tenho uma história repleta de falhas e fracassos em minha vida. E é exatamente por isso que sou um sucesso”.

Wayne Gretzky fez uma observação semelhante: “Você erra 100% das tacadas que não dá”.

O ponto central é este: você está tentando criar algo novo que ninguém fez antes e, embora pense que sabe exatamente o que está fazendo, não sabe. Portanto, tente de novo, de novo e de novo, até encontrar a única coisa que funciona.

HOJE É O PRIMEIRO DIA DO RESTO DA SUA VIDA.

Ensinar tolerância ao fracasso é importante não apenas em uma startup.

Se o problema desaparecer, desista. Se a equipe não estiver certa e você não conseguir mudá-la, desista e recomece.

Como virou um CEO tão bem-sucedido? A resposta: – Duas palavras: decisões corretas. E aí veio imediatamente a próxima pergunta: – Tudo bem, mas como você sabe tomar as decisões corretas? O CEO respondeu com ainda mais concisão: – Uma palavra: experiência. E então a pergunta final: – Então, como você conquista essa experiência? O CEO também tinha uma resposta pronta: – Duas palavras: decisões erradas.

A experiência é o mérito que maximiza a probabilidade.

Experiência é o elemento-chave. Portanto, não me importo muito com o fracasso. Importo-me com o que se aprendeu!

Startups que vivenciaram um caminho de fracassos e conduziram muitos experimentos por um longo período de tempo entendem por que estão fazendo as coisas de determinado jeito.

Há apenas uma métrica para você determinar se atingiu seu PMF: RETENÇÃO.

Existem quatro elementos que maximizam a probabilidade de obter a adequação do produto ao mercado: •Fracassar rápido para conquistar mais tempo/runway para mais experimentos. •Ouvir os usuários. •Focar-se no problema. •Tomar decisões difíceis, se necessário.

Lance seu produto hoje, mesmo que não esteja pronto, porque assim aprenderá muito mais rápido”.

Com o produto “pronto”, relutamos mais em promover alterações.

Apaixonar-se pela solução implica perder a prática de ouvir os usuários, e ouvi-los é o único jeito de progredir na jornada rumo à adequação produto/mercado.

Na verdade, o melhor momento para lançar um produto é aquele em que se fica constrangido com a qualidade dele. Sim, o produto tem de ser tão ruim que o feedback vai deixá-lo depressivo. Mas lembre-se, você aprenderá mais rápido. Fará circuitos mais curtos, mesmo no começo.

CEO, Michael Dell, perguntou à sua equipe: – O que vamos fazer nesta empresa? Um dos sujeitos escreveu no quadro branco: “Vamos fazer duas coisas: 1) Construir computadores e 2) Vender computadores”. Michael caminhou até o quadro, olhou-o por um tempo e, então, simplesmente inverteu a ordem de apresentação. – Ainda vamos fazer duas coisas – disse ele. – Primeiro, venderemos computadores; depois os fabricaremos.

Quando se tem no mindset fracassar rapidamente, toda ideia é uma hipótese que precisa de validação.

Não precisamos esperar. Se a coisa não está funcionando, e pouco importa todo o nosso trabalho ou a complexidade da criação, é hora de deixá-la de escanteio.

Colete informações antes de se comprometer com a codificação, o que talvez elimine um ano inteiro de desenvolvimento da jornada.

O MAIOR INIMIGO DO “BOM O BASTANTE” É O “PERFEITO”

Voltaire escreveu: “O ótimo é inimigo do bom”.

A característica mais relevante de um empreendedor é bem simples: “Vamos tentar e ver se a coisa funciona”.

Lembre mais uma vez: caso tenha medo do fracasso, então, ele já ocorreu, pois você não vai trilhar essa jornada.

Um indivíduo vai escolher o caminho do empreendedorismo se a paixão for mais intensa do que a combinação entre medo do fracasso e custo alternativo.

FRACASSO É UM ACONTECIMENTO, NÃO UMA PESSOA

Outra celebração: se o sistema fracassar e os usuários estiverem esperneando, significa que eles existem e que o que você está fazendo é importante.

STARTDICAS •Se tem medo do fracasso, então você já falhou, porque não vai tentar. Está muito preso à sua zona de conforto, e isso vale para indivíduos, organizações e até países. •Cometa erros com rapidez para aumentar as suas chances de ser bem-sucedido. Quanto mais rápido fracassar, mais experimentos poderá realizar dentro do mesmo orçamento e das mesmas restrições de tempo. A jornada dos fracassos vai durar anos. •O seu roadmap, o plano de marketing, tudo se resume a uma série de experimentos que você vai tentando até encontrar a única coisa que funciona. Se não der certo, passe para o próximo. •Fracasso é um acontecimento, não uma pessoa. Esse é o único jeito de uma organização aceitar o fracasso e incentivar uma recuperação rápida para o experimento seguinte. •Na segunda vez, um empreendedor tem uma probabilidade bem maior de sucesso. Envolva-se com alguém que já criou uma startup antes como seu guia e mentor.

Não há chance de o iPhone conquistar uma participação significativa no mercado. Steve Ballmer, CEO da Microsoft, 2007

Existem decisões certas e existem decisões NÃO tomadas, afinal, quando se toma uma decisão e se escolhe um caminho, ninguém sabe como as coisas seriam por outro caminho.

Entretanto, disrupção tem pouco a ver com tecnologia; tem a ver com mudar o comportamento e o equilíbrio do mercado – ou seja, a maneira como fazemos negócios.

“Se o seu mercado tem chance de sofrer disrupção, sofrerá”.

STARTDICAS •A disrupção tem a ver não com tecnologia, mas com a mudança do equilíbrio do mercado, e com a forma como nos comportamos ou fazemos negócios. •Gratuidade é a maior disrupção de todas. •Os disruptores são quase sempre novatos. Os já estabelecidos não promovem disrupção, pois têm muito a perder. •A disrupção é positiva; a oportunidade é muito maior que a ameaça. •Os disruptores ouvem o mesmo feedback reiteradas vezes: “Isso nunca vai funcionar”.

A principal coisa é manter a principal coisa como a coisa principal. Stephen Covey

Seu trabalho é a entrega de resultados, um produto ou serviço que esteja gerando valor, e não fazer os investidores felizes.

“Este é o meu plano, a adequação do produto ao mercado, o modelo de negócios, o crescimento, e, em cinco anos, nos tornaremos globais”.

Se alguém lhe perguntar sobre a concorrência, cite de três a quatro concorrentes em potencial e aponte por que você é diferente (não melhor, mas diferente). Ou se alguém lhe perguntar sobre o modelo de negócios, diga que tem uma tabela de Excel onde registra uma previsão de cinco anos e, no final das contas, ganhará um dólar por usuário por mês. Não precisa executar nada. Apenas crie apresentações, planilhas do Excel e outros documentos de suporte.

O plano é simples: atenha-se às fases e aja de acordo com elas.

Para uma startup ser bem-sucedida, ela precisa fazer uma e apenas uma única coisa certa e, a fim de maximizar a probabilidade de fazê-lo, precisa dizer não a todo o resto.

A principal coisa é manter a principal coisa como a coisa principal.

Depois de descobrir como andar de bicicleta, as rodinhas simplesmente deixam de ser importantes.

A estratégia de uma startup sempre começa com a adequação do produto ao mercado,

A fase mais importante na evolução da empresa é o PMF.

O PMF é medido por uma métrica-chave: retenção.

Durante essa fase, empenhe-se com toda a força na criação de valor para os usuários; nada mais importa. Muito pouco existe para ser feito em outras frentes, como desenvolvimento de negócios ou marketing. O resultado é uma organização muito enxuta e um orçamento pequeno. Todo o roadmap do produto durante essa fase se concentra em melhorar a retenção

Momento mais perigoso para uma startup é pensar que descobriu a adequação do produto ao mercado quando isso ainda não aconteceu.

78% dos americanos não vão completar uma transação caso precisem baixar um aplicativo.

O elemento mais desafiador é garantir que o acesso ao valor seja simples.

As empresas business-to-business precisam descobrir o modelo de negócios antes do crescimento. Até certo ponto, e em alguns casos, tal modelo pode fazer parte da adequação do produto ao mercado.

Se a principal métrica para os negócios B2C [business-to-consumer] é a retenção, para o B2B é a volta do cliente para comprar pela segunda vez.

Vou definir “modelo de negócios” da seguinte maneira: pelo que o cliente lhe paga e quanto?

Caso se esteja criando um sistema de software de back-end que aumentará as vendas de um cliente em um milhão de dólares, então é possível receber de 10% a 20% como taxa de serviço.

Em dezembro de 2020, a publicação israelense de negócios Calcalist reuniu uma lista com unicórnios de Israel e mostrou que o tempo médio para se alcançar tal estágio é de treze anos.

A Microsoft levou cinco anos para descobrir a adequação do seu produto ao mercado. A empresa foi lançada em meados da década de 1970, mas só se consolidou em 1980. •A Netflix demorou dez anos para descobrir a adequação do produto ao mercado. •O desenvolvimento do Waze começou em 2007 (ou 2006, caso se volte ao FreeMap). Quando descobrimos a adequação do produto ao mercado? Não até o final de 2010, o que significa que aconteceu relativamente rápido – apenas três anos e meio.

Nem mesmo havíamos descoberto o modelo de negócios do Waze quando fomos comprados pelo Google.

O maior desafio para um CEO é ter a certeza de que a organização esteja mudando junto com as fases.

A inaptidão de se movimentar de uma fase para a próxima, de fluir com as mudanças intensas, de equipar a orquestra nos momentos certos visando criar o ritmo certo é uma das principais razões do fracasso de startups.

STARTDICAS •Qual é a fase mais importante em uma empresa? Todas, uma de cada vez. •Startups e empreendedores de sucesso trabalham em fases, em geral uma de cada vez. A adequação do produto ao mercado sempre é prioritária. •Cada fase leva de dois a três anos. Depois da adequação do produto ao mercado, vêm a expansão e a monetização (plano de negócios). •Não tente trabalhar em várias etapas ao mesmo tempo, quase sempre é receita para o desastre. Você vai gastar dinheiro à toa e não vai progredir. •Comece decidindo o MIT – a coisa mais importante. As transferências de fases são particularmente bem complicadas, porque está mudando o MIT. •Lembre-se: nem todos os funcionários, incluindo os fundadores, passarão para a próxima fase. •Tenha cuidado para não contratar antes da hora. Caso contrário, sua equipe talentosa, sem nada para fazer, irá embora. •Avalie: conseguir que o primeiro cliente compre pela segunda vez vale como uma excelente indicação de adequação do produto ao mercado. •Cobre de 10% a 25% do valor que fornecer aos clientes.

Se criar uma startup é deslizar pelos altos e baixos de uma montanha-russa, captar recursos equivale a deslizar por uma montanha-russa no escuro – nem sequer se sabe o que está por vir.

Um dos principais fatores na tomada de decisões de VC é a “perspectiva do usuário”. É muito improvável que os parceiros de uma empresa de capital de risco invistam em algo que acham que eles próprios não usariam.

Conte uma história cujo início seja o ponto mais forte. Caso contrário, quando chegar a ele, talvez já tenham se decidido!

1.Gostei da história: você precisa APRENDER como contar uma boa história, assentada em envolvimento emocional, não em fatos. Lembre-se, está tentando que o investidor queira seu produto, como fizemos com o “passe de mágica” da Vertex. 2.Gostei do CEO: esteja no seu melhor, e a aparência importa, sim. O CEO vai para a primeira reunião SOZINHO, sem mais ninguém ali com ELE para dividir atenção.

Se você contar fatos, levará seu público a pensar; se contar histórias, o levará a imaginar e sentir. Se quer que invistam, é necessário que imaginem, que se envolvam emocionalmente com a história.

Não importa de onde vem a história. Se o CEO pode se jogar de cabeça nela para torná-la autêntica e criar um verdadeiro envolvimento emocional visando a que os investidores se imaginem na narrativa – talvez por frustração, talvez por raiva, talvez por vingança –, isso fará toda a diferença.

Investidores também são usuários. Se você é um investidor e acha que não vai usar o produto que um empreendedor está lançando, não investirá nele.

Ao criar uma apresentação de slides, tenha em mente que os dois mais importantes são o primeiro e o último (ou seja, o slide do título e o final).

Explique o problema, apresente a oportunidade ou estabeleça uma declaração para que, mais tarde, quando contar sua história, ela seja considerada um fato.

Ao fazer seu discurso inicial para o investidor, lembre-se mais uma vez de que o CEO é o único que deve estar na reunião (exceto se o investidor tiver solicitado a equipe).

Pensemos assim: um parceiro de VC vai se reunir com cerca de cem a duzentas empresas em um ano, mas investirá apenas de uma a duas vezes nesse período. Isso representa 99% para não e 1% para sim. Portanto, fazer um pitch18 ٩٩ vezes não significa que se está fazendo um trabalho ruim. É como as coisas funcionam.

Isso muda muito quando você está descobrindo onde seu produto se posiciona. Se falar com vinte pessoas e todas lhe disserem que o problema cuja solução você propôs não importa para elas, bem, talvez haja alguma coisa errada em sua percepção do problema e, desse modo, não existe motivo para seguir em frente. No entanto, caso converse com vinte investidores e todos digam não, pouco importa; continue ladeira acima. Mas, sem dúvida, é muito desanimador quando o pessoal que você acha que conhece bem sobre as startups diz um não atrás do outro, certo? Não desanime. Procure melhorar e passe para o próximo.

Imagine que está jogando futebol e tentando marcar um gol olímpico de escanteio. Você se posiciona lá na bandeirinha de escanteio e tenta acertar na rede da trave do outro lado. Se pensa que consegue fazer isso, não crie startups; seja um jogador profissional. Mas, se tentar cem vezes, aumentará a chance de conseguir.

Há uma razão para as empresas de capital de risco serem tão seletivas. De acordo com um estudo da Harvard Business School, 75% de todas as startups apoiadas por VC fracassam. Em Israel, 40% das empresas nessa situação geram retornos de capital zero. Nos EUA, apenas 6% delas criam 90% dos retornos de capital.

Em 2014, a relação entre unicórnios e startups foi de 1:1.500, e, embora bem melhor em 2021, ainda foi de apenas 1:800, ou seja, apenas uma em cada mil (mais ou menos) startups se tornará unicórnio.

Se o trabalho do VC é dizer não, afinal, fazem isso em 99% dos casos, a paciência deles vai se deteriorando com o tempo, e eles quase sempre têm pressa em tirar conclusões. Portanto, comece com o ponto mais forte, para que a conclusão dos VC seja a certa!

Em uma empresa de capital de risco, quem abordar? Você pode ir nas frutas que são mais fáceis de alcançar – os analistas da linha de frente cujo trabalho envolve falar com empreendedores. Mas se quer meu conselho, não faça isso. As pessoas certas são os sócios em uma empresa de VC; são eles quem dizem sim; é inútil conversar com qualquer outra pessoa. O máximo que um analista pode dizer é não.

Lembre-se: disseram não por não gostarem da história, ou por não gostarem de você.

No início, costuma-se dizer: “Eu sou forte; consigo ouvir cinquenta nãos e não vou desistir”. Mas depois de vinte deles, você começa a se questionar. Não faça isso. Se você tem uma boa história e é um empreendedor de espírito agradável, só precisa de um sim em cem nãos.