CADA MOMENTO NOS NEGÓCIOS ocorre uma só vez.

“Sobre que verdade importante pouquíssimas pessoas concordam com você?”

A coragem é ainda mais escassa do que a genialidade.

As startups operam baseadas no princípio de que você precisa interagir com outras pessoas para realizar as coisas, mas precisa também permanecer pequeno o suficiente para realmente conseguir realizá-las.

“A loucura é rara nos indivíduos — mas nos grupos, partidos, nações e eras é a regra”, Nietzsche escreveu

Criar valor não é suficiente — você também precisa captar parte do valor que cria.

Se vocês querem criar e conquistar valor duradouro, não desenvolvam um negócio de produto indiferenciado.

Os monopolistas podem se dar ao luxo de pensar em outras coisas além de ganhar dinheiro. Os não monopolistas não podem.

A educação superior é o lugar onde pessoas que tinham planos grandiosos no ensino médio se atolam em rivalidades ferozes, com colegas igualmente inteligentes, por carreiras convencionais em consultoria empresarial e bancos de investimentos.

Dentro de uma empresa, as pessoas ficam obcecadas pelos seus concorrentes no progresso da carreira. Depois as próprias empresas ficam obcecadas por seus concorrentes no mercado.

A rivalidade nos leva a superenfatizar velhas oportunidades e copiar submissamente o que funcionou no passado.

Vencer é melhor do que perder, mas todos perdem quando a guerra não vale a pena ser travada.

Às vezes você tem de lutar. Quando isso ocorre, deve lutar e vencer. Não existe meio-termo: ou não dê nenhum murro, ou bata forte e termine rápido com isso.

Se você consegue reconhecer a concorrência como uma força destrutiva, e não um sinal de valor, já é mais sensato do que a maioria.

Em termos simples, o valor de uma empresa hoje é a soma de todo o dinheiro que ela ganhará no futuro.

Empresas de tecnologia seguem a trajetória oposta. Elas perdem dinheiro nos primeiros anos: desenvolver coisas valiosas leva tempo, e isso significa receita retardada. A maior parte do valor de uma empresa de tecnologia virá ao menos 10 a 15 anos no futuro.

Cada monopólio é único, mas eles costumam compartilhar certa combinação das seguintes características: tecnologia proprietária, efeitos de rede, economia de escala e branding.

Como uma boa regra de bolso, a tecnologia proprietária deve ser ao menos dez vezes melhor do que seu substituto mais próximo em alguma dimensão importante para resultar em vantagem monopolista real.

Paradoxalmente, empresas com efeitos de rede precisam começar com mercados especialmente pequenos.

O primeiro produto de Mark Zuckerberg buscava a adesão de todos os seus colegas de turma, não de todas as pessoas da Terra.

Nenhuma empresa de tecnologia pode se desenvolver somente a partir de branding.

Portanto, toda startup deveria começar com um mercado bem pequeno.

O motivo é simples: é mais fácil dominar um mercado pequeno do que um grande. Se você acha que seu mercado inicial talvez seja grande demais, ele certamente é.

O mercado-alvo perfeito para uma startup são algumas pessoas específicas concentradas juntas e servidas por poucos ou nenhum concorrente.

A competição implacável fará com que seus lucros sejam próximos de zero.

As empresas de maior sucesso fazem da progressão central — primeiro dominar um nicho específico e depois aumentar a escala para mercados adjacentes — parte de sua narrativa fundadora.

Crianças disruptivas são mandadas à sala do diretor.

Ao forjar um plano para se expandir nos mercados adjacentes, não seja disruptor: evite a competição o máximo possível.

Mas sair na frente é uma tática, não uma meta.

“O sucesso nunca é acidental.”

Ralph Waldo Emerson captou esse éthos quando escreveu: “Homens superficiais acreditam na sorte, acreditam nas circunstâncias. [...] Homens fortes acreditam em causa e efeito.”

Roald Amundsen escreveu: “A vitória aguarda aquele que tem tudo em ordem — sorte é como as pessoas chamam isso.”

Planos grandiosos para o futuro tornaram-se curiosidades arcaicas.

Nos anos 1950, os norte-americanos achavam que grandes planos para o futuro eram importantes demais para serem deixados apenas para os especialistas.

Toda uma geração aprendeu desde a infância a superestimar o poder do acaso e subestimar a importância do planejamento.

Progresso sem planejamento é o que chamamos de “evolução”.

A regra dos 80-20, quando observou que 20% das pessoas possuíam 80% das terras na Itália

A expectativa dos fundos de capital de risco costuma ser de dez anos,

Pelo contrário, seguem a lei de potência: um pequeno punhado de empresas supera radicalmente o desempenho de todas as outras.

O maior segredo em capital de risco é que o melhor investimento em um fundo de sucesso iguala ou supera todo o resto do fundo combinado.

Primeira: invista apenas em empresas que tenham o potencial de retornar o valor do fundo inteiro.

Você poderia ter 100% de participação se financiar plenamente seu próprio empreendimento, mas, se ele fracassar, terá 100% de nada. Possuir apenas 0,01% do Google, por outro lado, é incrivelmente valioso (mais de 35 milhões de dólares enquanto escrevo este livro).

O pensamento contestador só faz sentido se o mundo ainda tiver segredos por revelar.

Você consegue realizar coisas difíceis, mas não consegue realizar coisas impossíveis.

Se você acha que algo difícil é impossível, sequer começará a tentá-lo.

A estrada em frente vai prosseguindo Deixando a porta onde começou

Logo após a curva pode aguardar Uma nova estrada ou um portão secreto, E ainda que os transponhamos hoje, Amanhã poderemos vir por esse caminho E tomar as trilhas ocultas que avançam Em direção à Lua ou ao Sol.

Uma startup com problemas na sua fundação não consegue ser consertada.

Como um fundador, sua primeira missão é acertar nas primeiras coisas, porque você não pode construir uma grande empresa sobre fundamentos falhos.

Mas quão bem os fundadores se conhecem e quão bem trabalham juntos são igualmente importantes.

Fundadores deveriam partilhar uma pré-história antes de criar uma empresa juntos — senão estão apenas jogando com a sorte.

É muito difícil ir de 0 a 1 sem uma equipe.

“se os homens fossem anjos, nenhum governo seria necessário”.

Para prever fontes prováveis de desalinhamento em qualquer empresa, convém distinguir entre três conceitos: Propriedade: quem detém legalmente as ações de uma empresa? Posse: quem dirige realmente a empresa no dia a dia? Controle: quem governa formalmente os assuntos da empresa?

Na sala do conselho diretor, menos é mais. Quanto menor o conselho, mais facilmente os diretores se comunicam, chegam ao consenso e exercem uma supervisão eficaz.

Um conselho de três é ideal. Seu conselho jamais deve exceder a cinco pessoas, a menos que sua empresa seja uma sociedade anônima.

Porém, qualquer um que não possua opções de ações ou não receba um salário regular de sua empresa está fundamentalmente desalinhado.

Por isso contratar consultores não dá certo.

Se você está pensando em trazer alguém a bordo, a decisão é binária. Ken Kesey estava certo: ou você está no ônibus, ou está fora dele.

Em hipótese nenhuma um CEO de uma startup em estágio inicial, financiada por capital de risco, deve receber mais de 150 mil dólares anuais de salário.

O pagamento alto o incentiva a defender o status quo com seu salário, não a trabalhar com todos os demais para revelar problemas e corrigi-los agressivamente. Um executivo com menor salário, em contraste, se concentrará em aumentar o valor da empresa como um todo.

Se um CEO não dá o exemplo aceitando o menor salário da empresa, pode fazer o mesmo recebendo o maior salário.

Qualquer tipo de pagamento em dinheiro envolve mais o presente do que o futuro.

A participação acionária é a forma de remuneração que pode efetivamente orientar as pessoas para a criação de valor no futuro.

Dar a todos a mesma participação costuma ser um erro: cada indivíduo tem talentos e responsabilidades diferentes, bem como custos de oportunidade diferentes, de modo que a igualdade parecerá arbitrária e injusta desde o princípio.

Enviar um e-mail por toda a empresa listando a participação acionária de cada um seria como lançar uma bomba nuclear no seu escritório.

Qualquer um que prefira possuir uma parte de sua empresa a ser pago em dinheiro revela uma preferência pelo longo prazo e um empenho em aumentar o valor de sua empresa no futuro.

Bob Dylan disse que quem não está ocupado nascendo está ocupado morrendo.

Apenas bem no começo você tem a oportunidade de fixar as regras que alinharão as pessoas no sentido da criação de valor no futuro.

Toda empresa é uma cultura.

Desde então, Elon Musk fundou a SpaceX e foi cofundador da Tesla Motors; Reid Hoffman foi cofundador do LinkedIn; Steve Chen, Chad Hurley e Jawed Karim fundaram juntos o YouTube; Jeremy Stoppelman e Russel Simmons fundaram a Yelp; David Sacks foi cofundador da Yammer; e eu fui cofundador da Palantir.

A cultura foi forte o suficiente para transcender a empresa original.

Qualquer um que seja intensamente atraído por serviços de lavanderia grátis ou creche para bichos de estimação seria um acréscimo ruim à sua equipe.

A oportunidade de fazer um trabalho insubstituível, em um problema singular, junto com pessoas ótimas.

Todos em sua empresa deveriam ser diferentes da mesma maneira

Dentro da empresa, cada indivíduo deveria se distinguir nitidamente por seu trabalho.