Quando não se sabe aonde está indo, talvez não se consiga chegar a lugar algum. — Yogi Berra

Ideias são fáceis. Execução é tudo.

As metas, os autores advertiram, eram “um medicamento prescrito que exige uma dosagem cuidadosa… e uma supervisão próxima”.

Ingrediente decisivo para o sucesso dos OKRs: convicção e participação acima de tudo.

Na economia contemporânea, a mudança é um fato da vida. Não podemos nos apegar ao que funcionou e esperar pelo melhor. Precisamos de uma foice confiável para traçar um caminho para além da curva.

Há tantas pessoas que trabalham tanto e conseguem tão pouco. — Andy Grove

O resultado-chave deve ser mensurável. Ao final, você deve olhar para ele sem hesitar: Realizei-o ou não? Sim? Não? Simples.

Menos é mais. “Alguns poucos objetivos extremamente bem escolhidos”, escreveu Grove, “transmitem uma mensagem clara ao que dizemos ‘sim’ e ao que dizemos ‘não’”. Um limite de três a cinco OKRs por ciclo leva empresas, equipes e indivíduos a escolherem o que mais importa. Em geral, cada objetivo deve estar vinculado a, no máximo, cinco resultados-chave (consulte o Capítulo 4, “Superpoder n° 1: Foco e compromisso com as prioridades”).

Defina metas de baixo para cima. Para promover o engajamento, as equipes e os indivíduos devem ser incentivados a criar aproximadamente metade de seus próprios OKRs, em consulta com os gerentes.

Os OKRs são um contrato social cooperativo para estabelecer prioridades e definir como o progresso será medido.

“Empresas ruins”, escreveu Andy, “são destruídas pela crise. Empresas boas sobrevivem a elas. Empresas excelentes são aprimoradas por elas.”

São as nossas escolhas, mais do que nossas habilidades, que mostram o que realmente somos. — J. K. Rowling

Quando você é o CEO ou o fundador de uma empresa... precisa dizer ‘É isso o que vamos fazer’, e precisa ser então o modelo do que fala, pois quando você não é o modelo, ninguém vai seguir suas instruções.”

Para que o feedback seja eficiente, ele deve ser recebido logo após a ocorrência da atividade que está sendo medida.

“Não permita que o perfeito seja o inimigo do bom.”

Lembre-se de que um OKR pode ser modificado ou mesmo desfeito em qualquer ponto de seu ciclo. Às vezes, os resultados-chave “certos” surgem semanas ou meses depois que um objetivo é colocado em jogo. Os OKRs são inerentemente trabalhos em andamento, e não mandamentos entalhados em pedra.

Algumas regras básicas para o estabelecimento de metas: os resultados-chave devem ser sucintos, específicos e mensuráveis. Uma mistura de informações iniciais e resultantes costuma ser útil. Por fim, a conclusão de todos os resultados-chave deve obrigatoriamente resultar na obtenção do objetivo. Se isso não acontecer, não é um OKR.3

Conforme o entendimento de Steve Jobs: “Inovação significa dizer não a mil coisas”.

Como diria Larry Page, as organizações vencedoras precisam “concentrar a artilharia em menos alvos”.

O foco é essencial para escolher as metas certas e separar o joio do trigo dos OKRs.

Sucesso na faculdade é uma questão de gerenciamento do tempo.

Resolva um problema. Construa um produto simples. Converse com seus usuários.

Na minha opinião, você só pode fazer uma grande coisa de cada vez muito bem, e é melhor você saber qual é essa coisa.

À medida que as empresas crescem, as pessoas precisam ver as prioridades do CEO e como elas podem se alinhar para obter o máximo impacto. E eles precisam ver que não há problema algum em cometer um erro, corrigi-lo e seguir em frente. Você não pode ter medo de errar. Isso sufoca a inovação.

Não contratamos pessoas inteligentes para lhes dizer o que fazer. Contratamos pessoas inteligentes para nos dizerem o que fazer. — Steve Jobs

“A todo momento”, disse Aaron, “uma porcentagem significativa de pessoas está trabalhando nas coisas erradas. O desafio é saber que coisas são essas.”

Como gerente-geral, desenvolvo minha meta em cascata até o próximo nível de gestão, com o treinador principal e com o vice-presidente sênior da área de marketing. Meus resultados-chave se tornam os objetivos deles

A inovação tende a residir menos no centro de uma organização e mais em suas bordas.

Um ambiente saudável de OKRs estabelece um equilíbrio entre alinhamento, autonomia, objetivo comum e atitude criativa.

“Quanto maiores as metas, maior o desempenho.”

Nosso fundador, Scott Cook, acreditava que a melhor ideia deveria vencer, não o maior título, e essa ideia é válida ainda hoje.

Em Deus, confiamos; nos outros, só com base em dados. — W. Edwards Deming

“O maior e mais simples motivador do mundo é ‘o progresso no trabalho’. Os dias em que as pessoas progridem são aqueles em que se sentem mais motivadas e engajadas.”

“Sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano, à medida que os acontecimentos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruídos.”

Continuar: Se uma meta de zona verde (“no rumo certo”) não apresentar alguma falha, não a corrija. Atualizar: Modifique um objetivo ou resultado-chave de zona amarela (“atenção exigida”) para responder às alterações no fluxo de trabalho ou no ambiente externo. O que poderia ser feito de maneira diferente para retomar o rumo certo em direção à meta? É necessário revisar a linha do tempo? Devemos reverter outras iniciativas para liberar recursos para esta? Começar: Lançar um novo ciclo intermediário de OKR, sempre que for necessário. Parar: Quando uma meta de zona vermelha (“em risco”) já não tiver mais utilidade, a melhor solução pode ser abandoná-la.1

0,7 a 1,0 = verde2 (entregamos). 0,4 a 0,6 = amarelo (progredimos, mas ficou aquém da conclusão). 0,0 a 0,3 = vermelho (não conseguimos fazer progressos reais).

O filósofo e educador John Dewey foi um passo além: “Não aprendemos com a experiência... aprendemos refletindo sobre a experiência.”

Aqui estão algumas reflexões para fechar um ciclo OKR: Eu cumpri todos os meus objetivos? Se sim, o que contribuiu para o meu sucesso? Se não, quais obstáculos encontrei? Se pudesse reescrever uma meta alcançada na íntegra, o que mudaria? Qual aprendizagem tive, capaz de alterar minha abordagem para os OKRs do próximo ciclo?

Quando um objetivo é muito ambicioso, a credibilidade dele é prejudicada.

O maior risco de todos é não assumir riscos. — Mellody Hobson

Aqueles que fazem mais do que qualquer um pensa ser possível... com menos do que alguém pensa ser possível.1

“tende a supor que as coisas são impossíveis, em vez de partir da física do mundo real e descobrir o que é realmente possível”.

“Se você definir um objetivo louco e ambicioso e errar, ainda conseguirá algo impressionante”.

Quando apontamos para as estrelas, o tiro pode ser curto, mas ainda assim alcançar a lua.

“um saudável desrespeito pelo impossível”.

Como líder, é necessário tentar desafiar a equipe sem fazê-la sentir que a meta é inatingível.

“Diga-me sua velocidade agora.” E logo em seguida: “Por que você não consegue cortar esse número pela metade?”

Digamos que você tenha algumas pedras grandes, um monte de pedras pequenas, uma certa quantidade de areia, e o objetivo seja encaixar o máximo possível de tudo em um jarro de boca larga com aproximadamente 3L. Se você começar com a areia e depois com as pedras pequenas, o jarro ficará sem espaço para todas as pedras. No entanto, se você começa com as pedras grandes, acrescentar as pedras pequenas e guardar a areia para o final, a areia preencherá os espaços entre as rochas. Tudo se encaixa. Em outras palavras, as coisas mais importantes precisam ser feitas primeiro, ou não serão feitas.

CEO da Microsoft: em um mundo onde o poder da computação é quase ilimitado, “a atenção humana é realmente uma commodity cada vez mais escassa”.

Uma conversa é capaz de transformar mentes, que podem transformar comportamentos, que podem transformar instituições. — Sheryl Sandberg

O “papel primário de um gestor é o pessoal”, disse Drucker. “Ele se traduz em relacionamento com as pessoas, desenvolvimento da confiança mútua... a criação de uma comunidade.”

Albert Einstein: “Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado.”

CFR. A sigla significa: Conversas: Um intercâmbio de ideias autêntico e amplamente detalhado entre o gestor e o colaborador, com foco na melhora do desempenho. Feedback: Comunicação bidirecional ou em rede entre pares para avaliar o progresso e orientar melhorias futuras. Reconhecimento: Expressões de apreço a pessoas merecedoras por contribuições de todos os tamanhos.

Eu diria que um sistema de gerenciamento contínuo de desempenho tem três requisitos. O primeiro é o apoio executivo. O segundo é a clareza sobre os objetivos da empresa e como eles se alinham com as prioridades individuais, conforme estabelecido em nossas “metas e expectativas”, o que equivale aos OKRs. O terceiro é um investimento em treinamento para equipar os gerentes e líderes para serem mais eficientes.

Para uma empresa de serviços, nada é mais valioso do que funcionários engajados que sentem poder fazer a diferença e querem permanecer na organização.

Quando você é Davi enfrentando Golias, tempo e oportunidade são essenciais. Não há margem para operações fora do foco ou funcionários desalinhados.

Eu acrescentaria que uma empresa realmente boa valoriza opiniões diferentes. Ela explora o dissenso, encontra uma maneira de trazê-lo à superfície e extrai tudo dele. É assim que fomentamos uma meritocracia.

A pizza mais deliciosa do mundo não deixará as pessoas felizes se chegar fria.

No entanto, quando você conhece os objetivos da sua empresa tal como sabe o seu sobrenome, isso traz tranquilidade.

As pessoas precisam de uma cultura que valorize ideias simples e inovadoras.

Cultura é “um conjunto de valores e crenças, bem como familiaridade com a forma como as coisas são feitas e devem ser feitas em uma empresa. O ponto fundamental é que uma cultura corporativa forte e positiva é absolutamente essencial”.

Estrutura e clareza: As metas, funções e planos de execução da nossa equipe estão claros? Segurança psicológica: Podemos nos arriscar com esta equipe sem nos sentirmos inseguros ou envergonhados? Significado do trabalho: Estamos trabalhando em algo que é pessoalmente importante para cada um de nós? Confiabilidade: Podemos contar uns com os outros para fazer um trabalho de alta qualidade e em tempo hábil? Impacto do trabalho: Acreditamos fundamentalmente que o trabalho que estamos fazendo é importante?

“Vislumbramos um mundo onde qualquer pessoa, em qualquer lugar, possa transformar sua vida ao acessar a melhor experiência de aprendizado do mundo.”

Alunos em primeiro lugar. Engajar e agregar valor para os alunos; estender o alcance a novos alunos. Grandes parceiros. Ser um grande parceiro para as universidades. Pensar grande e levar a pedagogia adiante. Desenvolver uma plataforma educacional inovadora e de nível mundial. Cuidar dos companheiros de equipe, ser humano e humilde. Construir uma organização forte e saudável. Fazer o bem e fazer bem. Experimentar e desenvolver um modelo de negócio sustentável.

Como – Por que o Como Fazer Algo Significa Tudo... Nos Negócios (e na Vida).

As empresas que “superam” sua concorrência em termos de comportamento também as superarão em termos de desempenho.

Uma liderança com visão supera o regime de comando e controle.

Empresas Feitas para Vencer

“Bono, você conhece o provérbio senegalês? ‘Se você quer cortar o cabelo de um homem, não é melhor que ele esteja na sala?’”

Tenha cuidado se você acha que sabe o que nós queremos. Porque nós sabemos o que queremos.

“Se tudo estiver no verde, você falhou.”

O que me mantém seguindo em frente são as metas. — Muhammad Ali

Ideias são fáceis; a execução é tudo.

Os OKRs têm duas variantes e é importante diferenciá-las: Os OKRs compromissados são aqueles que concordamos que serão alcançados, e estaremos dispostos a ajustar cronogramas e recursos para garantir que sejam entregues. A pontuação esperada para um OKR compromissado é 1,0; um escore menor que 1,0 exige uma explicação para a falha, pois mostra erros no planejamento e/ou execução. Por outro lado, os OKRs ambiciosos expressam como gostaríamos que o mundo fosse, embora não tenhamos uma ideia clara de como chegar lá e/ou dos recursos necessários para isso. Os OKRs ambiciosos têm uma pontuação média esperada de 0,7, com alta variância.

ARMADILHA N° 1: Problemas em diferenciar OKRs compromissados e OKRs ambiciosos.

ARMADILHA N° 2: OKRs padronizados e regulares.

ARMADILHA N° 3: Falta de ousadia nos OKRs ambiciosos.

ARMADILHA N° 4: A subestimativa

ARMADILHA N° 5: Objetivos de baixo valor (também conhecidos como OKRs “abandonados”).

ARMADILHA N° 6: Resultados-chave insuficientes para os objetivos compromissados.

Ao início de cada ciclo, faça uma distinção entre os objetivos que devem ser atingidos 100% (OKRs compromissados) e os que exigem esforços para uma Meta Audaciosa e Cabeluda

Estabeleça um ambiente em que os indivíduos fiquem à vontade para falhar sem julgamentos.

Quando uma equipe falha em atingir um OKR desafiador, considere passar o objetivo para o próximo ciclo, supondo que a meta ainda seja relevante.

Andy Grove: As Lições de Vida e de Gestão do Lendário Líder da Intel, de Richard S. Tedlow.

HOW (Como): Por que o COMO Fazer Algo Significa Tudo nos Negócios (e na Vida), de Dov Seidman.

Faça Acontecer: Mulheres, Trabalho e a Vontade de Liderar, de Sheryl Sandberg.

Empresas Feitas para Vencer: Por que Algumas Empresas Alcançam a Excelência... E Outras Não.